Доклад №1: «Банковские проекты: Как объять необъятное».

Дискуссия

Любовь Самойлова,
РМР, свободный консультант

• Типовые проблемы реализации проектов в банках: №1, №2,....∞ (бесконечность)? Как их преодолеть?
• Классификация и приоритезация банковских проектов
• Регламент как способ организации жизни в проекте.
• Кто должен быть руководителем проекта? Влияние жизненного цикла проекта на распределение полномочий (на примере проекта создания новой точки продажи).
• Типовые проекты. Стандартизация проектов. Пример Стандарта проекта создания новой точки продажи.
• ІТ-проекты в банках.
• Проекты внедрения новых банковских продуктов.
• Роль и место Корпоративной системы управления проектами и Проектного офиса в банке.
• Несколько слов о мотивации.

С чего начать? Хороший план сегодня лучше, чем безупречный завтра.

Доклад №2: «Что такое «хорошо», или Как оптимизировать бизнес-процессы в период реструктуризации банка».

Дискуссия

Анна Марко,
АО «Сведбанк»

1. Причины изменения структуры и стратегии банка

• Цели и задачи
• Бюджет и ресурсы
• Почему проектная деятельность эффективнее

2. Проектный офис

• Структура проекторного офиса
• Область ответственности (уровень влияния)
• Документооборот

3. Реструктуризация процессов

• Работа с консультантами
• Выбор стратегии
• Изменение приоритетных бизнес-процессов
• Этапы разработки нового и усовершенствование старого

4. Имплементация новой структуры и стратегии банка

• Имплементация новой структуры и стратегии с привлечение руководителей бизнес — направления
• Мониторинг качества и сопровождение внедренных систем

Доклад №3: «Управление портфелем проектов на службе эффективной работы компании».

Дискуссия

Елена Гобрусева,
«Ритейл-Девелопмент»,

Дарина Веретенко,
ООО «Технологии Управления Спайдер Украина»

• Структура Портфеля проектов.
• Усовершенствование системы ввода и обработки данных в программном обеспечении.
• Планирование и отчетность в проекте, как основа принятия управленческих решений.
• Роль Проектного офиса (Аналитической службы компании) в организации проектного управления на предприятии.
• Предпосылки в компании для организации портфельного управления на предприятии.
• Технология запуска портфельного управления.
• Основные риски и «узкие места» важные моменты при запуске портфельного управления.

Доклад №4: «Девелоперская компания: От стратегии до бизнес-процессов. Как это было».

Дискуссия

Елена Глушенок,
«ХХI Век»

Компания приобрела ряд земельных участков, управляет несколькими объектами, имеет несколько проектов в фазе активной реализации, вышла на IPO. Что делать дальше, как управлять портфелем, состоящим из нескольких десятков крупных дорогостоящих проектов?

Докладчик расскажет о планировании внедрения проектного менеджмента в компании. Подробно остановится на каждом этапе, покажет основные ошибки, которые были допущены и методы их устранения. Одному из этапов будет уделено повышенное внимание — это Разработка и внедрение бизнес-процессов управления проектами.

Отдельным разделом доклада будет тема создания Проектного офиса в компании. Докладчик поделится своим опытом, полученным при внедрении Проектного офиса и управления им в повседневной работе.

Доклад №5: «Центр управления полетом, или Задачи Центра управления проектами в холдинге».

Дискуссия

Владимир Демьяненко,
ЗАО «Софтлайн»

Центр Управления Проектами (Project Management Center) — центр, осуществляющий централизованное координирование и контроль над управлением проектами или программами, направленными на обеспечение получения выгоды для организации через использование общих ресурсов, методологий, инструментов и методик, а также через правильно сфокусированное управление проектами на высоком уровне. (PMI, Стандарты PMI по управлению программами и портфелями. 2006г.)

В результате повышения уровня зрелости управления, увеличения количества дочерних компаний в холдинге, разнообразия типов проектов — необходим обязательный пересмотр круга задач Центра Управления Проектами и формирования структурной единицы, которая будет нести в равной мере:

• контролирующую функцию, с непрерывным мониторингом состояния проектов, загрузки ресурсов, а также выполнения всех требований Корпоративной Системы Управления Проектами;
• методологическую функцию, с непрерывным улучшением подходов к управлению проектами и использования инструментов по управлению проектами;
• поддержку передачи знаний и наработок среди Менеджеров Проектов, поддержка архива выполненных проектов и лучших практик.

С учетом масштаба деятельности холдинга и разнообразности подходов к управлению, необходимо определить и контролировать те основные моменты, которые позволят оперативно оценить общее положение дел в работе компании холдинга и ее текущих проектов. Поэтому задача ЦУП - разработка обязательных процедур по ведению проектов в Корпоративной Информационной Системе, правил учета загрузки сотрудников, которые позволяют контролировать и информировать ТОП-менеджмент обо всех основных направлениях контроля: сотрудники, сроки, трудозатраты, качество.

Учитывая масштабы контроля, необходимым фактором является вовлеченность всех смежных служб:

• Финансовая Служба — контроль финансовых затрат в соответствии с Базовым планом
• Служба Персонала — контроль загрузки сотрудников производственных служб
• Служба Качества — регулярные аудиты и контроль выполнения, и соблюдения утвержденных процедур

Что на выходе? Эффективная производственная служба, деятельность которой видна и ценна как Правлению Холдинга, так и сотрудникам компании! Правление и Руководители компаний холдинга – достоверно и оперативно получают информацию о состоянии дел. Сотрудники компаний понимают необходимость утвержденных бизнес-процессов, знают области и правила оценки этих областей во время аттестационного периода.

Доклад №6: «Успешное внедрение управления проектами: Миф или Реальность?».

Дискуссия

Владимир Либерзон,
«Спайдер Проджект» (г. Москва)

Доклад №7: «Управляющая компания и генподрядчик: Упрямое противостояние или игра по правилам?».

Дискуссия

Елена Шестакова,
ООО «Технологии Управления Спайдер Украина»

Если компания хочет быть успешной, организационные изменения в ней неизбежны! Как провести изменения в кратчайшие сроки и с максимальной эффективностью? Как правильно управлять проектами организационных изменений?

Как выстроить систему взаимодействия между субъектами деятельности? Как правильно управлять проектами построения эффективных коммуникационных систем?

Доклад основан на практических результатах деятельности украинской Управляющей компании. На реальном примере проекта по запуску Централизованного планирования и контроля исполнения проектов в Управляющей компании докладчиками будет предоставлен анализ основных типовых ошибок и проблем при реализации проектов организационных изменений.

Докладчики поделятся практическим опытом прогнозирования и решения проблем, возникающих при взаимодействии между Управляющей компании и Генподрядчиком.

Рассматриваемые проблемы, которые часто возникают в подобных проектах, являются типовыми вне зависимости от отрасли и направлений бизнеса.

В рамках доклада будут представлены практические рекомендации, как например:

• Как правильно планировать и реализовывать запуск проектов организационных изменений;
• Как выстраивать взаимоотношения между заинтересованными сторонами проекта.

Предлагаемые рекомендации основываются на полученных конкретных результатах Управляющей компанией и являются лучшими практиками компании «Технологии Управления Спайдер Украина».

Доклад №8: «Проекты «с душком», или Проектно-непроектный менеджмент».

Дискуссия

Никита Савицкий,
«Райффайзенбанк Аваль»

• Кто такие спонсоры проекта и как на них влиять, или «пищевая цепочка», и кто на самом деле принимает решения.
• Что не отражают в официальных документах по проекту и о чем говорят в кулуарах и на неформальных закрытых встречах.
• Что такое «политические проекты»? Выявление проектов, которые внешне очень успешны, а внутри давно умерли или замерзли.
• Могучее понятие «откаты» — практика неудачных «откатных» проектов и удачных «безоткатных» проектов.
• «Выделенные проектные команды» — миф или реальность?
• Методы ведения проектов в исключительно ограниченных ресурсных условиях в непроектных организациях.

Доклад №9: «Project Management в борьбе с экологической катастрофой, или Методы Project Management в разработке проектов в рамках Киотского протокола».

Дискуссия

Сергей Апостолака,
«Carbon Emission Partnership» LLC

Киотский Протокол.

Участие Украины в Киотском протоколе.

Законодательная база.

Применяемые в Украине инструменты киотского протокола.

• Механизм Чистого Развития.
• Совместное осуществление.
• Другие механизмы.

Рынок единиц выбросов.

Совместное осуществление.

Трек 1.

Трек 2.

Проектный подход при реализации проектов Совместного Осуществления по треку 2.

Этапность выполнения проектов:

• Инициация проекта.
• Утверждение ПСО.
• Детерминация ПСО.
• Подтверждение статуса проекта.
• Контроль деятельности. Мониторинг.
• Определение сокращений.
• Выпуск и передача ЕСВ.

Уровни проектного менеджмента при реализации проектов.

Общий уровень.

Подуровни первого уровня.

Подуровни второго уровня.

Разбиение ПСО на подпроекты.

Список подпроектов.

Результаты поставок по подпроектам.

Входы, выходы, инструменты и процедуры подпроектов.

Примеры документов.

Доклад №10: «Управление проектами ТО и ремонтов на крупном производственном предприятии».

Дискуссия

Сергей Гавриленко,
«Спайдер-Бел Проджект»

«Риски = Шансы ИЛИ Опасности?»

Юрий Фридман, коммерческий директор

«Терра Девелопмент»

Управление рисками - важная дисциплина, определяющая успешность проекта. Под влиянием усиливающего давления со стороны конкурентов риск-менеджмент служит компании также защитой от экономического ущерба в результате неудачного проекта. И в то же время риск-менеджмент все еще является «terra incognita» в управлении проектами для многих менеджеров проектов. Причины этому можно увидеть как в психологическом аспекте (кому охота тратить свое время на оценку возможных рисков уже в начале проекта), так и в сложности применимости инструментов риск-менеджмента на практике участниками проекта (какие мероприятия являются самыми эффективными для воздействия на риски проекта?)
В докладе даны практические рекомендации по эффективному использованию инструментов риск-менеджмента.

• Шансы и риски на старте проекта.
• Почему многие проекты обречены на неудачу?
• Раннее распознавание рисков проекта и ограничение возможных последствий.
• Для чего анализируются риски?
• Реалистичный риск-менеджмент

«Рекомендации Управляющей компании: как избежать рисков в строительных проектах»

Анатолий Кулебякин, директор Управляющей компании

«Smart Project»

Абсолютно в каждом проекте присутствуют риски. Как выявить заранее общие для всех проектов риски?

Помимо общих рисков, проекту характерны отраслевые риски. Какова специфика проектных рисков в различных отраслях? Анализируем ситуацию на примерах реализованных проектов.

Риски в строительных проектах. Специфика рисков для инвесторов и подрядчиков.

На заметку руководителю и менеджеру проектов – рекомендации «Во избежание рисков» (Реперные точки или Из личного опыта).

«Построение системы управления портфелем проектов в Банке — как мы начинали…»

Марина Евлахович, начальник управления проектного администрирования

«Родовид Банк»

Докладчик поделился реальным опытом построения системы управления портфелем проектов в банке, начиная с анализа ситуации на старте, предпосылок для реализации данного проекта, построения концепции системы управления проектами в банке.

Докладчик остановился на вопросах реализации концепции построения системы управления портфелем проектов в банке. Отдельно будет уделено внимание критическим факторам успеха при внедрении данного проекта.

«Этапы большого пути»

Владлен Березин, Председатель Правления Киевского отделения PMI

«Innoware»

Какие существуют проблемы развития РМ-сообщества в Украине?

Какой план развития РМ-сообщества в Украине?

«20 минут совершенства»

Владлен Березин, Председатель Правления Киевского отделения PMI

«Innoware»

Метод «6 Сигма».

Основные элементы управления качества работы компании по методу «6 Сигма».

«Результат нужен еще вчера. Управление рисками при сжатых сроках проекта»

Борис Старинский, директор

«Инталев-Украина»

Многолетний опыт управления проектами и знание методологии их проведения позволяют уже на входе оценить и отсечь безнадежные проекты. Бывают случаи, когда за проект хочется взяться, невзирая на все «но». Мотивацией для движения мозгов обычно становятся деньги (потенциально более высокая норма рентабельности) и интерес (задача, бросающая вызов).

Доклад будет посвящен особенностям двух проектов из недавней практики:

- Автоматизация отчетности по МСФО в концерне Ситроникс (Москва, 2006 год);

- Автоматизации учета в компании «Детский мир» (Киев, 2008).

Оба проекта объединяют очень сжатые сроки и жесткие требования по их соблюдению со стороны заказчика.  Клиенты говорили «Или сроки такие, или мы проект не начинаем, а если сроки не будут соблюдены – серьезные штрафные санкции». При этом мы отдаем себе отчет, что адекватные сроки на такой проект в 2-4 раза больше требуемых. Такие проекты можно успешно завершить, только осознавая и управляя всеми рисками: технологическими, организационными, ресурсами. Это становится лейтмотивом всего проекта и гарантией его успешного завершения.

«Опыт создания Центра управления проектами в IT-компании»

Сергей Малый, руководитель Центра менеджеров проектов

«Софтлайн»

Создание Центра управления проектами (ЦУП) – показатель степени зрелости разработанных и внедренных процессов в сфере управления проектами.

Функциональное назначение структурной единицы ЦУП.Степень ответственности ЦУП: от управленческой поддержки проектов до непосредственного управления проектами.

Цели внедрения ЦУП:

• организация эффективного управления портфелем проектов компании с использованием современных методологических подходов;
• повышение эффективности проектов;
• решение оперативных проблем в проектах;
• повышение эффективности использования ресурсов;
• повышение эффективности использования полезной информации по проектам;
• дальнейшее усовершенствование уровня зрелости компании.

Этапы развития ЦУП. Задачи ЦУП на каждом этапе развития.

Задачи начального этапа развития ЦУП: распространение и сохранение знаний, проектных use-case; разработка, внедрение и усовершенствование документов, которые регулируют процесс управления проектами в компании; подготовка к сертификации компании на соответствие CP3M (Company Project Management Maturity Model) и ОРМ3 (Organizational Project Management Maturity Model); обеспечение вхождения в должность менеджера проекта (МП); содействие развитию проектного консалтинга (направления деятельности компании); содействие службе персонала в развитии менеджеров проектов; продвижение проектного менеджмента в компании. Развитие корпоративной системы управления проектами (КСУП): разработка и внедрение корпоративных стандартов управления проектами; разработка и внедрение методологии мультипроектного управления; внедрение автоматизированных систем управления проектами и портфелем проектов; обучение проектной команды.

Производственная база данных – централизованное хранилище проектных данных. Основные составляющие элементы производственной базы данных: инструментарий для управления проектами (MS Project Server), управления требованиями и запросами на замену (Jira), управления конфигурацией и артефактами (Subversion), управление проектным порталом (MS Project Server + SharePoint).

Преимущества внедрения ЦУП: управление портфелем проектов; получение возможности центрлизованного решения конфликтных ситуаций; внедрение стойких процедур управления проектами; повышение эффективности выполнения проектов; анализ и прогнозирование процесса исполнения проектов; внедрение современных подходов в управлении проектами; разработка и внедрение методологии управления проектами; повышение прибыльности работы компании. Перспективы развития ЦУП.

«Изменения, вносимые заказчиком в ходе реализации проекта, к чему могут привести, как предотвратить»

Сергей Филянин, директор по управлению цепями поставок (SCM)

«Европродукт»

Изменения — действия, приводящие к пересмотру базовых параметров проекта, согласованных и утвержденных раннее (срок, сумма, качество).

Есть изменения Положительные и Отрицательные.

Положительные изменения — те, которые приводят к улучшению базовых параметров по проекту.

Отрицательные изменения — те, которые приводят к ухудшению параметров проектов: увеличению сроков, сумм, ухудшению качественных характеристик и т.п.

В докладе рассмотрены вопросы:

• Как изменения влияют на параметры проекта?
• Как предсказать возможные изменения со стороны заказчика?
• Как подготовиться к возможным конфликтам, связанным с изменением базового плана?
• Как минимизировать потери из-за неконструктивного подхода к реализации изменений?
• Как превратить управление изменениями из неблагодарной работы в дополнительные возможности?

В докладе рассмотрена типология заказчиков и даны рекомендации по работе с каждым из типов заказчика.

«Организация бизнес-процессов в мультипроектном бизнесе на примере действующего рекламно-маркетингового агентства»

Валентин Калашник, директор маркетинг-группы OS-Direct

«OS-Direct»

В ходе доклада на примере действующей компании будут показаны этапы разработки и построения бизнес-процессов в мультипроектном бизнесе. Акцент будет сделан на специфике управления параллельно идущими проектами, использующими общие ресурсы, конкурирующими за их использование и преодолении рисков, связанных с данным процессом.

«Подходы к снижению рисков проектов девелопмента на прединвестиционной фазе»

Елена Шарова, руководитель проектов

«Слав-Инвест Консалтинг и Управление проектами»

Наличие множественных трактовок понятия «девелопмент» приводит к отсутствию единого понимания участниками рынка недвижимости процессов, сопровождающих исполнение проектов девелопмента. Докладчик предложит для обсуждения участниками «PM-Форума» собственный взгляд на проблему определений «продукта инвестиционно-строительного проекта» и «продукта проекта девелопмента», а также на различия между ними.

В докладе уделено внимание вопросам рисков проекта девелопмента и рисков продукта проекта девелопмента, а также практическим подходам к управлению ними.

«Опыт создания Проектного Офиса в ритейл-компании: когда розничная сеть широко развита и территориально удалена»

Елена Гобрусева, начальник аналитического отдела

«Ритейл-Девелопмент»

• Проведение предпроектного обследования
• Выявление причин отставания сроков строительства
• Описание основных этапов Службы строительства
• Описание расширенных этапов работы Службы строительства в программе "Excel"
• Проведение презентации системы управления проектами с участием специалистов ООО "Технологии Управления Спайдер Украина"
• Создание аналитического отдела
• Анализ IT инфраструктуры
• Обучение
• Обучение на семинаре "Практикум по организации проектного офиса"
• Проведение аналитическим отделом презентации по организации Проектного офиса в компании с участием специалистов ООО "Технологии Управления Спайдер Украина"
• Проведение корпоративного семинара по управлению проектами для высшего звена компании с участием специалистов ООО "Технологии Управления Спайдер Украина"
• Разработка мероприятий по реализации проекта
• Разработка Устава проекта "Внедрение проектного офиса в компании"
• Определение контрольных событий. Схема взаимодействия между Службами
• Описание бизнес-процессов
• Выбор проектов
• Интервьюирование руководителей Служб и подразделений, создание КМП основных этапов проектов
• Разработка алгоритмов основных сроков и этапов работы по проектам Служб компании
• Описание бизнес-процессов Служб компании
• Разработка КСУП (корпоративный стандарт управления проектами)
• Положение по ОСУП (общая система управления проектами)
• Положение по Корпоративному стандарту управления проектами
• Глоссарий
• Ролевые инструкции
• Положение "Инициация, планирование, исполнение, мониторинг, завершение проекта"
• Положение об управлении системами (система управления рисками, сроками, качеством, персоналом, содержанием проекта и т.п.)
• Покупка программного обеспечения. Обучение по работе с ПО
• Приобретение необходимой оргтехники для полномасштабной работы Аналитического отдела
• Практикум "Управление проектами с применением интегрированной системы". Проведение практикума по Spider Project с участием специалистов
• Покупка программного обеспечения Spider Project
• Перенос бизнес-процессов в ПО Spider Project и создание шаблонов типовых проектов в ПО Spider Project. Настройка программы
• Разработка кодов фаз, операций и типов операций, кодов и типов ресурсов проектов Служб
• Кодирование фаз, операций, ресурсов проектов Служб
• Формирование справочника ресурсов Служб
• Подготовка технического задания для службы IT по установке и настройке ПО Spider Project и созданию сетевого ресурса для проектов
• Определение ответственных сотрудников в Службах по занесению фактических данных в проекты, созданных в ПО Spider Project
• Организация процесса установки и контроль за установкой ПО Spider Project специалистам Служб
• Создание и ведение пилотных проектов
• План мероприятий проведения пилотных проектов
• Процедура работы менеджеров/специалистов проектов по занесению фактических данных в пилотные проекты ПО Spider Project
• Процедура внесения уточняющей информации в пилотные проекты ПО Spider Project
• Обучение специалистов по занесению факта выполненной работы в ПО Spider Project
• Занесение и настройка «пилотных проектов» в ПО Spider Project
• Запуск пилотных проектов
• Апробация «пилотных» проектов на практике
• Создание документа «О повышении качества работы участников проектов, участвующих во внедрении ПО Spider Project и в переходе на единые стандарты управления проектами»
• Подготовка методических материалов по работе с ПО Spider Project для руководителей проектных групп. Обучение руководства по работе с программой Spider Project
• Формирование Портфеля проектов компании
• Подготовка форм отчетов для руководства компании
• Занесение всех проектов в ПО и ведение их в Spider Project
• Ведение всех проектов в компании
• Ведение проектов компании в ПО Spider Project
• Завершение корректировок в проектах и в корпоративных стандартах
• Утверждение моделей типовых проектов в компании и корпоративного стандарта управления проектами (КСУП)
• Создание Проектного офиса
• Создание Проектного офиса

«Без описания процесса – нет реального прогресса»

Анна Тарнавская, директор департамента организации и управления бизнес-процессами

«Райффайзен Банк Аваль»

Точки соприкосновения проектного и процессного менеджмента

• Формализованная организация. Признаки формализованной организации (внедрена система управления качеством, работает процессный менеджмент и проч.). TQM, ISO9000, 6 sigma – родственные инструменты. Банки как характерный пример формализованной организации.
• 2. Объективные причины, которые вынуждают «бюрократизироваться» банковский сектор. Следствие бюрократизации – работа по предписанию. Не предписано – не выполняем! Примеры из практики.
• Начало проекта. Классические параметры проекта – объемы, сроки/контрольные точки, кадры, риски, инвестиции. Склонность руководителей проекта концентрироваться только на указанных параметрах. Проект достигает успеха, но только в рамках своих планов.
• Что далее? Готова ли формализованная организация использовать результаты проекта в повседневной (операционной) деятельности? Чего-то недостает… Примеры из практики.
• Снова к теории! Практически любой проект нацелен на изменение тех или иных бизнес-процессов, но не всегда этому уделяется должное внимание. Изменение подразумевает работу «по-новому», а предписание – старое. Актуализированная нормативная документация как обязательный «выход» проекта.
• Подразделение, которое сосредоточено на вопросах управления качеством и процессами. Неправильное использование возможностей такого подразделения в проектном менеджменте (тушение пожаров). Мы не служба спасения!
• Как предупредить послепроектную горячку? Документирование на скорую руку всегда негативно отражается на качестве нормативного документа. «Правильный» состав проектной группы. Процессный менеджмент как неотъемлемая часть проектного менеджмента. Идти рука об руку от начала проекта до его завершения. На финале проекта организация должна быть «вооружена» всем, что обеспечит успех имплементации.

Тема доклада

Докладчик, ФИО, должность

Докладчик, компания

Тезисы доклада

«Управление портфелем проектов»

Старинская Анна,
генеральный директор, менеджер проектов

ООО «Технологии Управления Спайдер Украина»

•  Внутренние риски динамично развивающейся компании.

•  Корпоративная система управления проектами с точки зрения портфеля проектов.

•  Основные принципы эффективной работы корпоративной системы управления портфелем проектов.

«Менеджером проекта: быть или не быть?»

Шарова Елена,
менеджер проектов

ООО "Слав-Инвест Консалтинг и Управление проектами"

•  Необходимы ли сертификат и специальное образование, чтобы управлять проектом и довести его до успешного результата?

•  Значение «энтузиазма/ альтруизма» для менеджера проекта.

•  Роли, которые «играет» менеджер при управлении проектами, и качества, которыми менеджер проекта должен обладать.

«Практический кейс: опыт управления портфелем проектов в «Райффайзен Банк Аваль»

Крепак Дмитрий,
директор департамента стратегии и проектов

«Райффайзен Банк Аваль» Центральный офис

•  Управление портфелем проектов как инструмент трансформации банка Аваль после его покупки группой Райффайзен.

•  Практические уроки из нашего опыта: что прошло успешно и почему.

•  Практичекие уроки: трудности, с которыми столкнулись, и как их преодолевали.

•  Главные выводы из нашего опыта.

«Оценка и критерии оценки программы и портфеля проекта»

Рач Валентин Анатольевич,
Вице-президент Украинской Ассоциации Управления Проектами, завкафедры (соавтор -Россошанская Ольга Валентиновна)

«Восточноукраинский национальный университет»

•  Необходимость перехода от управления проектом к управлению программами и портфелями проектов.

•  Критериальные показатели оценки программы и портфеля проектов.

•  Рациональный набор проектов для программы и портфеля проектов.

«Управление проектами в сфере недвижимости. Практические рекомендации»

Александр Лесников,
вице-президент по капитальному строительству

«BC Энерджи Инжиниринг»

«ЕRP для проектных организаций»- инструмент повышения эффективности и стоимости бизнеса»

Старинский Борис,
директор

«Инталев Украина»

•  Анализ развития бизнеса в проектных организациях. На Западе хорошо, а как в Украине? 

•  Причины стоимостной разницы между западными и отечественными компаниями.

•  Факторы, определяющие стоимость проектной организации.

•  Алгоритм повышения стоимости компаний, занимающихся проектной деятельностью.

«Проектирование портфеля проектов»

Наталья Задесенец,
Руководитель департамента консалтинга

ООО «Технологии Управления Спайдер Украина»

•  Задачи управления портфелем проектов как инструмента управления инвестициями

•  Разница между «правильным» портфелем проектов и просто суммой достаточно случайных проектов

•  Система приоритетов – ключ к увеличению ценности портфеля проектов

Александр Куян, «Киевстар Дж. Эс. Эм.»:

«Очень полезное мероприятие, которое, на мой взгляд, должно проходить регулярно! Я лично получил много новой полезной информации для работы».

Сергей Корж, «EastOne»:

«Пользу от обмена практическим опытом всегда трудно переоценить, а в особенности в том, что касается управления проектами. Я считаю, что стоит уделить внимание также и проектной культуре».

Сергей Жураковский, «Голден Телеком»:

«Интересный и очень удобный формат мероприятия. Для меня очень важны полезный обмен опытом, видением, новыми идеями с коллегами и единомышленниками».